堀江さんのインタビュー第1回、第2回はこちら：「子育てとキャリア、『どちらか』ではなく『どちらも」』選択できる社会に」「女性のキャリアに自信を」
 
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介護社会になる前に、働き方の見直しを
 
　新しく産休・育休制度を導入する際、人事異動が少なく業務が固定化された組織よりも、人材の流動性の高い組織のほうが欠員が出た場合の人員補充がしやすいため、フォロー体制を整えやすいようにも思えるが、組織と人材の関係は、そんなに単純なものではないという。
 
「組織側から見ればそうかもしれませんが、個人の視点に立てば、人材が固定化されているからこそ、その人の存在がかけがえのないものになっていたり、流動的であるがゆえに代わりの人が入りやすく、一度抜けると復帰しようにもポジションが空いていないという事態が発生する面もありますから、一概には言えません。社員に対する処遇は、もともとその組織が持っている制度と、人材に対する考え方という掛け算の結果なので、けっこう複雑なんですよね」
 
　流動性は高くても人を大切にする文化の組織であれば、業務内容や職種は変わっても、会社には戻りやすい。大切なのはそれをどううまく組み合わせて活かすかだ。
 
「だから、その組織がどういう組織なのかを最初に把握することが大事なんです。　また、ArrowArrowとしては、組織にも個人にも偏ることなくフェアにやっているつもりでも、組織側から『個人の都合ばかり考えて提案していないか』と言われることも、逆に個人から『組織に寄り過ぎではないか』と言われることもあったので、そのバランスをうまく見極めながらコミュニケーションをとることが重要だと思っています」
 
　組織と個人の間で対立が生まれやすい例としてよく見られるのは、構成人員の頭数で売上ノルマが課せられていて、産休・育休や短時間勤務の人員が発生してチーム全体の稼働時間数が減っているにもかかわらず、ノルマは維持されているケースだ。そうなると、減った労働力分をチームのほかのメンバーがカバーしなければならなくなり、産休・育休や短時間勤務の人員がお荷物扱いされることになってしまう。
 
「それを解決するためには、話は大きくなってしまいますが、評価軸を変えないといけないんですよね。そうしないと、いろいろな人が働けるという状況にはなっていかないと思うんです」
 
　日本の企業に多い中途半端な独立採算制では、制約条件が多く、フレキシブルに動くことは難しい。
 
「私の知っている会社さんで、たとえばどのくらいの広さの机が欲しいかでノルマが変わるとか、土日勤務はしてもいいけれど、その分人件費が増えるので売上にもこれだけコミットしなければいけないとか、評価軸がすごく明確でしっかりしているところがあるんです」
 
　個人個人でノルマを含む働き方を決められ、その集合体がチームとしての生業となる。働きたい人はどんどん働き、子育て中で仕事を少しセーブしたいのであれば、ノルマと併せて自分にかかる人件費などの予算を減らせばいい。
 
「『産休で抜けるので、私ができることはこれだけ減ります』という場合は、本来自分にかかる人件費の範囲内で、ほかのチームから応援を頼んだり、派遣社員を入れて業務サポートにつけたり。そうした判断もその人がしていいんです。これがほんとうの独立採算制だと思います」
 
　生み出した成果以上に、勤務した時間数そのものがいちばんの評価軸となっていることが、日本の「働き方」を家庭との両立が困難なものにしていることは否めない。
 
「日本はこれから介護社会に入っていきます。介護は出産や育児と違い、いつ終わるかまるでわからない。そうなるとさらにコントロールの効かない働き方を強いられることは明白なわけですから、いまのうちに働き方の改善に取り組んでおかないと、今後ますます大変なことになると思います」